在运营例会上那场“冰面”般的质询后，集团内部关于赵江河“静水深流、触及底线则寒意凛然”的印象愈发深刻。鑫联贸易的李部长在当天傍晚，果然带着一份详尽到近乎繁琐的整改报告和一份措辞沉痛的检讨书，敲开了赵江河办公室的门。报告数据清晰，方案具体，原因追溯到了具体岗位和流程节点，并提出了明确的制度修订建议。赵江河没有再多说什么，只是平静地收下，批示“按方案严格执行，风控部跟进，下月例会上我要看到敞口消除的凭证”。

此事看似了结，但赵江河心里清楚，一两个具体问题的解决，不等于体系能力的提升，更不等于对集团整体运行状态的真正把握。坐在办公室里听汇报、看报表，终究隔了一层。周正明当年“要用人，更要懂人懂事”的教诲，以及他自己在基层轧钢厂摸爬滚打的经验都在提醒他：真实的情况、深层的问题、人心的向背，往往藏在精心准备的汇报材料之下，藏在看似平稳运行的车间流水线之中，藏在普通中层和一线员工偶尔闪烁的眼神与欲言又止的话语里。

他需要一个更直接、更深入的触角。

几天后，赵江河向刘建业董事长做例行工作汇报。在汇报完林州项目谈判进展、试点工作深化安排以及近期风险事项处置情况后，他话锋一转，语气诚恳：

“董事长，近期处理几起具体事项，我有个感觉。我们在上面定方向、作决策，依赖的是层层报上来的信息和数据。这些信息在传递过程中，难免会被过滤、加工，甚至‘美化’。有时候，问题只有到了爆发的临界点，或者被外部因素触发，才会被摆到桌面上。这种‘被动响应’的模式，效率低，风险大。”

刘建业从文件上抬起眼，看向他：“你有什么想法？”

“我想抽出一到两周时间，暂时脱离日常事务性会议和审批，”赵江河清晰地说道，“带着一个小班子，下沉到下面几个主要的业务部室、生产车间、乃至一线班组去，做一次专题调研。不提前打招呼，不要预设路线，就是看、听、问。重点看看我们试点推行的一些新理念、新流程，在基层实际落地中遇到了哪些‘梗阻’；看看各业务板块在市场化运作中，除了报表上反映的，还有哪些真实的难处和风险点；也听听一线骨干和员工，对集团发展、对部门管理最真实的想法，哪怕是牢骚。”

他顿了顿，补充道：“这不仅是查找问题，也是一次沟通。让基层知道，集团领导层在关注他们具体的工作场景，愿意倾听一线的声音。同时，也能验证我们很多政策和要求，是否符合实际，有没有‘空中楼阁’。”

刘建业沉吟片刻，点了点头：“你这个想法有道理。改革不能只在上面设计，更要到下面去检验。深入一线，掌握实情，才能避免决策脱离实际。不过，”他提醒道，“要注意方式方法，不要搞得下面人心惶惶，也不要干扰正常生产经营。你是去了解情况、解决问题的，不是去挑刺的。”

“董事长放心，我明白。”赵江河郑重应下。

回到办公室，他立刻开始筹划。调研小组人员要精干：秦朗负责协调联络和记录；从战略规划部选一位熟悉业务但视角相对独立的年轻骨干；再从审计部（经过方处长和郑总监同意）借调一位精通流程但不直接参与业务审计的专员。他强调：“我们不是钦差大臣，是观察员、倾听者、问题收集者。多看、多听、少说，不轻易表态，不现场指挥。”

第一站，他选在了集团旗下历史最长、人员结构也最复杂的“重型装备制造公司”（简称“重装公司”）。这里既有传承多年的“大国工匠”精神，也面临着最严峻的市场竞争和转型压力，试点中的一些生产管理优化和成本控制措施在这里推行得磕磕绊绊。

他们没有通知公司领导班子，只在抵达前半小时，让秦朗告知了公司总经理。当赵江河一行穿着普通工装（赵江河要求大家都换上），出现在重装公司最大的结构件焊接车间门口时，正在开早会的车间主任和工段长们明显愣了一下。

“赵总？您怎么……”闻讯赶来的公司总经理老徐有些措手不及。

“徐总，不用紧张，我们就是随便看看，听听。”赵江河和他握了握手，语气平和，“你们忙你们的，我们跟着看看流程，有机会和老师傅们聊几句就行。”

接下来的三天，赵江河几乎泡在了车间里。他站在巨大的数控切割机旁，看工人操作，询问不同板材的切割参数和损耗率；他蹲在焊接工位边，看老师傅如何调整电流处理特殊焊缝，聊起如今年轻焊工培养的难点；他在装配线上，跟着一个减速箱的装配全程，记下了因为配件批次差异导致的多次调整和等待时间。

他参加了班组的班后会，听工人们吐槽新上线的“生产执行系统”反应慢、有些数据录入繁琐重复；他去了技术部的办公室，听中年工程师抱怨“项目奖金分配还是大锅饭，干多干少一个样，挫伤积极性”，也听年轻技术员小心翼翼地说“想尝试一些新工艺，但申请采购实验材料流程太长，怕失败担责任”。

在一线，他看到了报表上看不到的细节：一台关键龙门铣的导轨磨损已近报警值，但更换备件因为采购流程周期长而迟迟未到；车间的物料配送仍有不少靠人力搬运和手写单据，效率低下且易错；老师傅的绝活和经验，大多停留在口口相传，缺乏系统的记录和数字化转化。

更让他深思的是一些无形的“墙”。技术部设计改进了一个工艺，能提高效率，但需要生产车间调整现有操作习惯，车间以“影响当期产出”为由推诿；生产车间反映某个外购件质量不稳定，但采购部表示“该供应商是集团集采目录内的，价格最优，更换供应商需要层层审批”。

这些都不是惊天动地的大问题，却像无处不在的砂砾，磨损着效率，消耗着士气，阻碍着变革的渗透。

赵江河很少说话，只是专注地听，认真地记，偶尔问一些细节。他的平静和专注，逐渐消解了工人们最初的拘谨和顾虑，开始有人大着胆子说些实在话。甚至有位快退休的老钳工，在休息时凑过来，指着车间角落里一堆用塑料布盖着的旧机床说：“赵总，那些是咱厂当年的‘功勋床子’，现在精度不行了，但有些特殊活儿还离不了。厂里说要处理掉，我们舍不得，也怕真处理了，有些绝活儿就断了根。您说，这‘老宝贝’和‘新效率’，咋整？”

赵江河看着老师傅眼中混合着骄傲与担忧的神情，郑重地点了点头：“老师傅，您提的这个问题，很重要。我会记下。”

三天后，离开重装公司时，赵江河的笔记本上已密密麻麻。他没有召开大会发表意见，只是和公司班子简单交换了看法，肯定了他们应对市场的努力，也指出了观察到的几个具体瓶颈，建议他们先就“新旧设备衔接与技工传承”、“跨部门协作效率”两个议题，组织内部讨论，拿出初步方案。

调研还在继续。下一站是市场化程度更高的“现代服务业投资事业部”，那里又有不同的问题：业绩压力下的短期行为苗头、激励机制的公平性质疑、团队文化建设薄弱……

每一次沉潜，都让赵江河对“集团”这个庞大机体的真实脉动有了更切肤的感知。他看到的，不只是问题和困难，更有基层员工未被激发的潜能、中层干部在夹缝中寻求突破的焦灼、以及那些在报表数字背后鲜活的人与事。

回到办公室，窗外的城市灯火依旧。赵江河独自整理着调研笔记，脑海中的拼图逐渐完整。这些问题，孤立看都是“小事”，但串联起来，却指向了集团在迈向真正市场化、现代化管理过程中必须穿越的深水区：如何平衡传承与创新、效率与质量、短期业绩与长期能力、顶层设计与基层活力。

他知道，这次“沉潜”收获的，将不仅仅是向董事长汇报的素材，更是他接下来推动更深层次、更系统性变革的底气与方向。水面之下的暗流与礁石已然清晰，接下来，便是如何引领这艘大船，稳妥而坚定地调整航向，驶向更开阔水域的时候了。而这一切的起点，正是这双脚沾满基层泥土的“沉潜”。